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海底捞的管理经验每一个KPI背后都有复仇女神在等着你

发布时间:2021-10-14 18:00:21 阅读: 来源:洗浴锅炉厂家

海底捞的管理经验:每一个KPI背后都有复仇女神在等着你

麻辣火锅是一种具有“攻击性”的就餐方式

海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”,只是我们打的是麻辣火锅,口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆,那个年代有很多纤夫,白天拉船,到了晚上他们会很饿,吃的食物都变凉了。有一个船工的妻子非常聪明,干脆不把食物做熟,等丈夫回来之后再做给他吃。由于四川地区喜欢麻辣,底料用郫县豆瓣炒一下就非常香。这种方式很快得到了很多船工认可,这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋做火锅。

我的考证不是很完全,这个棚屋大概就是最早的一家火锅店,在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代,我的老家简阳,离重庆直线距离不是太远,是成都东边的第一个县,当时我们那个地方没有一家重庆火锅店。80年代末,才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞,很快就在四川全部铺开,叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。其实重庆才是麻辣火锅的起源地,它很快征服了全国。

我的亲身经历是,当我到上海,上海和江浙地区的朋友告诉我,他们其实是不吃辣的,但很快这种就餐方式就吸引了当地人。我以前一直以为日本人不吃辣,但我们在日本开店,百分之七八十都是日本当地顾客,高峰期排队要排两个小时。这让我产生了一种想象:这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”,让人很快喜欢?

中国很大,每个地区的口味不一样,不吃辣的地方占大多数。我们最早分析,上海是一个移民城市,很多消费者来自外地,是不是外地人构成了我们的消费群体?但我们再冷静想一下,其实这些外地人当中,来自吃辣地区的并没有那么多。因此我有理由相信,麻辣火锅会不会终有一天开向全球呢?

中国餐饮几千年,却很难有“全世界都知道的品牌”

海底捞的日常工作只有两点:第一点是一手抓员工,第二点叫一手抓顾客。

员工怎么抓?每一个地区的员工有不同的文化背景,对管理的需求也不一致,我们因此出台了指导意见:员工要一个一个地凝聚。顾客怎么抓?要一桌一桌地抓,不能过度依赖一些营销策略抓顾客,让顾客蜂拥而至,然后很失望地走。要想保证这两点,就得回到餐饮业本身的行业特色。

我开海底捞几十年,餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中,无数同行都在想尽一切办法把它做好。但你会看到一个奇怪的现象:除了几个国外的快餐开向全球,大多数的餐饮,日本菜、意大利菜、法国菜,包括中餐,很难有一个品牌全世界都知道。规模始终上不去是什么原因呢?

这么多年,我们总结了几点:餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅,会看到使终有服务员站在你旁边,而服务员只是你看到餐厅员工中的极少部分,还有后厨、采购、品控、管理层,餐厅由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低,一定是低附加值的行业。以海底捞为例,在中国人均消费100元左右,扣掉食材、房租、税收,能够支撑到管理上的费用就会非常低。

餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信,用了之后就离不开,没有哪一家火锅店或者餐厅是你离不开的。事实上,这个世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅,总是换着吃。

这几个行业特征带来的后果是,我们认为它支撑不起一个现代化的管理体系,因为一个现代化的管理体系需要大量流程和制度来保证实施。而保证这些流程和制度实施,又得建立更多的流程和制度。

所以你会看到,很多组织一个个机构往里面加,加上之后会形成官僚主义和形式化。如果在其他行业,盈利可能会大一些,可以支撑这些费用。但是非常遗憾,餐饮行业是一个低附加值行业,没有办法建立这一套管理体系,当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。

海底捞是怎么做管理的

首先我们要改变组织架构,我们支撑不起这种层层管控的方式。有没有办法激励员工和店长自发努力工作?后来我们发现,其实可以做到。当餐厅翻台率达到6时,我问过我的同事,你开心吗?他们回答是很开心。

我回头想了一下,这其中有水分,为什么?其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的,而劳动量增加了几倍,拿到的奖金跟付出不成正比。所以,我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到正比,他就会迸发出积极的工作态度。

管理层也是这样,我们平时一直讲,要让管理层享受到公司的发展,但实际上,真正分配的时候不是这样,我们可能会低估管理层的作用。所以,我们建立了师徒制,把管理层的意义跟他的发展结合起来,可以减少过多的流程制度去监督,成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后,我们觉得,在未来新技术的运用非常重要,我们在这方面抱有极大期望。因为餐饮行业的管理模式严格来讲是落后于其他行业的,在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了,但是我们没有用到。

也就是说,当制造业已经做到机器人做机器人的时候,我们还是完全靠手工做。现在智能化生产已经是比较便宜的技术,可以很成熟地运用到餐厅里,我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业不能“大而全”

一家企业不能大而全,第三方服务机构非常重要。

几年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲,比如供应链管理,很多餐厅依赖于第三方服务机构,包括日本、美国的市场都是这样。极端的市场中,法务和会计也都是外包的。

回到我的工作岗位之后,我发现我们所有都是自己做。我们建立了大量的职能部门,这些职能部门效率非常低下,因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例,五年前我们招一个服务员成本要1800元,当时我跟负责这项工作的老总商量,能不能把招工成本降到1500元?他非常生气,说我们的同事非常努力,还加班,待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

最后我想,如果它独立是不是会更好一些?值得高兴的是,通过独立这几年,我们的招工成本至少降低一半以上。

这其中有一个细节。独立之前,人力资源部如果在成都设立一个办公室,一定要一个好的办公室,因为“我们是一个有品牌的单位,万一来应聘都找不到地方就不好了”。独立之后,人力资源部说不需要办公室,小街小巷就可以,理由还是“我们是一个有品牌的单位,他们想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用,以及组织结构变革,我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。

每一个KPI指标背后都有一个复仇女神在某个地方等着你

当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。在KPI这件事上,我们是走过弯路的。

比如我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

这下完蛋了,来一个人都送眼镜布;客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。最好笑的是手机套,有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。这是干嘛呢?因为不这么干要扣分。

后来我发现,老师早就讲过了,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高,翻台率高就意味着钱赚得多了。

结果有一天,我在北京一家店的电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多厉害,你不订座是绝对没位置的,你订了座晚去几分钟,也是没位置的。”

我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了,这不是侵犯客户利益了吗?客户已经不满意了,这还怎么做生意啊?

后来一问才知道,原来问题出在考核指标上。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。

这下我崩溃了,我找不到考核的指标了。但是总得考核啊,后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。

我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”,这个“不错”就形成了。没有什么指标,但是传递得非常准。

我发现,在餐饮行业里,柔性指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。所以我决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。

怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准,这样店长也没话说,你不能把差的说成好的。

我把所有的店分成ABC三级,A级是要表彰的,B级就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,店长就要被淘汰。

为什么我号召餐饮老板用计件工资?

一是可以避免因管理者造成的不公。在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅捷,还会跟你聊天、关心你。因为他们有小费制。

小费制整体不错,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。当管理幅度很小的时候,店长可以做到公平公正。但当人多起来的时候,店长就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业文化就会被破坏掉。

所以我决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板要用计件工资。

二是可以避免“非正式组织”的负面影响。计件工资就是干得多挣得多,表现好的就让他多干,这就避免了管理上的很多难点和疑点。

一个组织背后有非正式的组织力量在推动。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。

我就见过这样的现象。一个员工使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。其他人说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

非正式组织在其中所起的作用大到什么程度?我曾经见过一个小伙子,干得很起劲,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙。我说这是个好苗子,要提拔他。结果我们一个副总说,不用提,他已经辞职走了。

真相是这样的:吧台的小姑娘已经明确告诉他,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂,但事实的真相不是这样的。

所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资避免了一些“非正式组织”的负面的影响。每个人干多少你就挣多少,这下就简单了。我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。

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